對於過度依賴經驗與判斷的當頭棒喝－黑天鵝理論

 我想以我熟悉的大地工程為例，看看黑天鵝理論如何指出過度依賴經驗與判斷的盲點。大概沒有一門工程學科向大地工程依樣強調經驗與判斷的重要了！我自己在剛開始工作的時候，也會強調經驗與判斷的重要，但是多年之後，總覺得當我們的理論基礎更為堅實，先進的工具更為發達，我們還是這麼依賴經驗與判斷嗎？除了案例的研析之外，我們又何曾有系統地學過或教過如何運用經驗和判斷做出正確的決定呢？

我們現在還不致於完全拋棄經驗與判斷的重要性，但是黑天鵝理論的確指出了這些依賴經驗與判斷的陷阱，告訴了我們一些工程事故背後隱藏的原因。

先談經驗。黑天鵝事件的第一個特徵就是「超出預期」。簡單的說，這就是一個離群值（outlier）的出現，它出現在通常的期望範圍之外，而過去的經驗反而無法讓人相信其出現的可能性，於是黑天鵝就出現了！

再談判斷。這就要談談「倖存者偏差」了！我們聽了很多大師談他們運用他們的判斷解決了工程的難題，但是「倖存者偏差」告訴我們那些運用判斷結果造成了工程失敗的聲音卻沒有被聽到，工程師鮮少有機會暢談他們的判斷是如何的錯誤。這就像「倖存者偏差」的一個著名事例：二次大戰期間，英國的工程師和戰鬥機飛行員研究他們飛機上的彈孔，想找出飛機上的弱點加以補強，事實上他們忘記了，那些真正被擊中弱點的飛機都沒有飛回來！

由於黑天鵝理論的出現，大地工程界對於風險管理應該也有一個重新的思考，對於許多行業，應該亦復如是。

 

(這裡的所有文章都留存於Blogger中的「專業人士的自我修鍊」)

(風險管理:6）

如何應對黑天鵝？

 

大家都很清楚「黑天鵝」這個概念了，但是要如何處理黑天鵝事件，甚至從黑天鵝事件中獲利呢？ 

談風險問題最大的風險就是要每個領域對「風險」的定義並不相同，我們討論「黑天鵝」時千萬別忘了作者Taleb深厚的數學背景和長久的金融實務經驗。 

其實「黑天鵝」這本書並不容易讀，其中的觀念在Taleb前一本書中「隨機的　　致富陷阱」（“Fooled by Randomness”）講的很清楚 - 這本書現在台灣的譯名是「隨機騙局」，大陸的譯名是「隨機漫步的傻瓜」。至於黑天鵝的應對之道則在他下一本書「反脆弱」（“Antifragile”）有明確的策略。 

Taleb基本上提出的對策有三個方向： 

1.    降低脆弱性：要減少自己暴露在負面黑天鵝現象的機率。對個人來說就是要避開高危險性的行業和工作；對投資來講，千萬不要為蠅頭小利而決定做某件事，因為系統往往是非理性的，一件小事可能帶來無法承受的損失。 

2.    利用槓鈴策略（barbell strategy）增強反脆弱性。如果你認為對預測的誤差是沒有把握，而且了解很多風險的測量是有錯誤的，那就要走向槓鈴的兩端：拯端的保守和極端的積極，放棄那些中度風險中度利潤的部份。簡單的說就是把大部份的資源放在收益固定，風險很小的事情上；但也同時把小部分的資源放在收益很高，風險也很高的事情上，這樣建立槓鈴的那一刻開始，最大的損失幾乎已經被確定了，而高風險投入的資源還可能帶來超出期望的回報。 

3.    主動而理性的測試。如果找到一個可能有正面收益的黑天鵝事件，就要想辦法用最低的成本來嘗試最高的機會來促使事情的發生。那就是用不斷的可控制的小成本去測試，最後找到成功之道。其實這個方法特別適用創業者，和創業行業中常說的 ”pivoting”意義相近。

 Taleb考慮的主要是金融行業，我們其他行業是否也可基於這三個原則找到解決之道呢？做工程技和防災的朋友們，碰到的都是負面的黑天鵝事件，如何建立反脆弱的體系呢？黑天鵝如此應對，綠天鵝呢？

請大家想一想。

 

(風險管理:5）

 

靠利潤發展，靠現金流生存

　　專業服務公司靠利潤發展，靠現金流生存。

　　來看兩個常見的問題：

(1)  公司有盈利，還可能破產？

的確如此，許多公司是在會計報表上有利潤的情況下破產，問題就出在現金流。用一個簡化的例子來說明，假設做一個專案有100,000元的收入，成本90,000元，所以帳面利潤會增加10,000元，但業主還沒支付一毛錢，所以現金流沒有增加，但是當公司有20,000元的銀行貸款到期了，那公司就要面臨破產了！

 　 所以專業服務公司特別注意現金流。尤其是對於利潤的認列都特別小心。在公司的會      計帳目外，對於專案都有專案的管理帳戶（management account），在專案尚未結束      時都要用“打折”的方式來處理，例如用平方的方式去折減：假設，一個預計有          10,000元利潤的專案在工作進行到一半的時候，利潤只會用10,000 X= 2,500      元來列入管理帳戶的盈餘，隨者工作逐漸完成才會100%認列。

 (2)  公司的現金越多越好？

　　對於一般的公司，現金太多的時候都會受到質疑（即使是Apple也不例外），有可能      被認為是沒有好的投資機會？或被懷疑是融資困難？甚至擔心公司會隨便花錢？因此      一般公司都會傾向把現金擺在一個適當的部位，而不是越多越好。

  　對專業服務公司來說，這很矛盾。一般專業服務公司在年終都會發相當多的股利給股      東和獎金給同仁，但是到第二年繼續要大家勒緊褲帶注意現金流，戰戰兢兢的執業，      那前一年少發一點股利和獎金不就好了嗎？專業服務公司有些不同的考慮。專業公司      基本上沒有很大的資本支出（例如，買設備）；另外也要避免手頭太寬，花錢太鬆；      還有一個深層的原因是專業服務公司執業都有相當的風險，若是有專案出了麻煩，公      司可能要賠上巨額的金額，這時許多公司寧可以結束來止血，也不願意把多年累積的      盈餘，一夕之間都賠光。所以寧可先支付股利和獎金，等到有需要時大家再投入資        金，而不是留一大堆現金在公司承擔不可知的風險。

    

(財務管理：5）

經濟利潤與會計利潤

 　　「近似的正確好過精確的錯誤」（We would rather be approximately right than precisely wrong.），巴菲特2010年寫給股東的信中這句名言，提醒大家注意財務報表數字背後的意義。

 　　這句話也被許多財務管理專家引用在財務管理的一個思維“小步疊代式進步”。儘管度量上還不夠精準，財務管理專家已經意識到”經濟利潤”（economic profit）在衡量價值創造上，仍然是比”會計利潤”（accounting profit）更好的指標。這裏簡單的說，”會計利潤”就是財務報表顯示的利潤，而”經濟利潤”就是”會計利潤”減去資金的機會成本。

         機會成本也許不好估算，但是對專業服務公司和專業人士選擇投入的專案有重要的意義。我們用例子來說明：在同一個時期，風險程度相當，同一個類型的專案中，專案A投入1,000,000元的資源，可以賺 100,000元；專案B 投入1,000,000元的資源，可以賺 150,000元。對專案A而言，會計利潤是100,000元；但經濟利益則是要扣除機會成本，也就是100,000要減去150,000，經濟利潤則是－50,000元！

 　　即使單從價值創造的財務角度來看，這個經營專業服務公司“經濟利潤vs. 會計利潤”的概念再次強化了我們一再強調的重要觀念：慎選投入的專案，絕不盲目追求業務，沉住氣，冷靜分析！

    

(財務管理：4）