從系統思考到系統智慧

當我們有一個工具時，若是認為有了這樣工具就可以解決所有的問題，那我們可能就犯了〝鐵鎚人症候群〞（Man with the Hummer Syndrome）— 有了一把鐵鎚，看所有的問題都像一根釘子，一榔頭敲下去問題就解決了！

 

MIT的系統動力學團隊在把這套方法發展出來，並且獲致相當成功的時候，確實有這樣的傾向，他們幾乎認為系統動力學可以解決世界上所有複雜系統的問題。所幸這是一個有智慧的團隊，他們充分了解到系統動力學的特性，深切知道解決實際問題的困難，也正由於系統動力學的團隊能更謙卑的看這個世界，使得系統思考的價值比他們以往想像的還要更大！

 

系統動力學發端於工程與數學，應用電腦模擬，引申自機械論（mechanistic mindset）的心態，去追求預測和控制。這使得系統動力學在實務應用的專家認為可以去面對和處理人類許多更深一步的未解之謎。

 

但是有兩個原因，使得堅信工程技術可以解決問題的專家也不得不承認我們需要的不只是工程和技術：（1）理解如何修補改正一個系統和實際動手完全是兩件事，社會是人類思考模式的外在展現，也是深層次需求和情緒的反應；（2）雖然系統思考讓我們理解很多之前所不曾理解的事，但是系統洞察力會讓人產生更多的問題，它不能幫我們理解所有的事。

 

所以Dana Meadows認為我們需要的不是更強的計算能力，我們還需要的是對人性的了解和投入：理性的分析，識別真偽能力、直覺、同理心、遠見，和我們的道德觀（our rationality, our ability to sort out truth from falsehood, our intuition, our compassion, our vision, and our morality）。

 

所以「系統智慧」(system wisdoms)是屏除想要控制一切的想法，然後與系統共舞。我們不可能擁有一個完全沒有意外的世界，但是我們可以預期到意外的發生，從中學習，從中獲益；我們不可能強加自己的意志於系統之上，但是我們可以聆聽系統的聲音，然後順應系統的迴響，使我們的價值觀與它匹配，從而創造出更美好的事物！

 

#系統智慧 #系統動力學  #鐵鎚人症候群  #SystemWisdoms #SystemDynamics  #ManWithTheHammerSyndrome

 

(這裡的所有文章都留存於Blogger中的「專業人士的自我修練」。這是第102篇，「系統思考」的第9篇。)

從系統的基礎模型找出陷阱，看到機會！

  

Peter Senge以系統動力學的觀念為基礎，寫出了〝第五項修練〞。他在書中強調系統的基礎模型（archetype）是洞察人與組織結構的關鍵。

 

〝第五項修練〞名滿天下，但是也有人在看這本書時覺得有些名過其實，尤其他提出的九個系統基礎模型中，例如「捨本逐末」、「惡性競爭」…，似乎也是老生常談。

 

我認為〝第五項修練〞的主題是學習型組織，但是工具用的是系統思考/系統動力學。如果沒有對系統動力學有基本的認識，看這本書時就不容易有共鳴。系統基礎模型看似平常，但是放在系統動力學的架構中，使我們更容易看出問題所在，也更容易找出解決之道，而這些基本的系統動力學的概念就是我們曾經討論過的組織系統的特性和系統思考語言的三個基本要件：「不斷增強的回饋」（reinforcing feedback），「反覆調節的回饋」（balancing feedback），和「時間滯延」（delays）。

 

我們以Peter Senge所說的「飲鴆止渴」（Fixes That Fail）為例來看他是如何應用系統基模的：

 

當人們碰到問題時，會採取一些措施，但系統似乎很頑固，每年都產生相同的行為，這種常見的系統陷阱，也就是我們常說的〝治標不治本〞。有許多短期有效，長期會產生嚴重的後遺症，就是這種狀況。例如以貸款的方式支付利息，在日後必須付出更多的利息。

 

如果在系統動力學的圖解來看來看更為清楚，在這裡只好用文字來表述:就是有問題，即產生對策，也許一時解決了問題，但是「時間滯延」產生了後遺症，使問題又更嚴重，如果還採取相同的對策，問題就更難解決了！

 

所以管理方針就是把眼光凝聚在長期焦點。如果可以，完全屏除那種短期對策，除非那種對策只是為了換取時間，以尋求妥善的長期解決方案。

 

這是一個「時間滯延」的例子，「共同的悲劇」（Tragedy of the Commons）則是一個有關迴路的例子:

 

這種狀況在公共資源的使用上最為明顯。很多礦產和漁產，因為過度的濫採和濫捕，使得資源耗竭，最後所有的人都受害。

 

在系統動力學來看，這就是只有「不斷增強的回饋」，而沒有反覆調節的回饋。

 

所以管理方針就是由參與者或外部力量設計出一個調節機制，也就是調節的迴路，使得大家得以公平合理的共同使用資源。

 

這些例子看起來都很簡單，真實的世界複雜多了，不是一眼就可以看穿，所以這就更需要系統思考來找出問題。更麻煩的是，複雜系統問題的解決常常是違反直覺的，只有經過清楚的分析才能把問徹底解決。這就是系統動力學真正最有用的地方！

 

 

#系統的基礎模型  #系統動力學  #第五項修練  # Archetype  #SystemDynamics  #TheFifthDiscipline

 

(這裡的所有文章都留存於Blogger中的「專業人士的自我修練」。這是第101篇，「系統思考」的第8篇。)

 

系統的基礎模型 - 看見個人與組織結構的關鍵所在

  

Peter Senge在〝第五項修練〞的第六章”以簡馭繁的智慧”（Nature’s Templates: Identifying the Patterns That Control Events）中寫道：”在系統思考這門剛發展出來的新領域中，最重要、最有用的洞察力，是能看出一再重複發生的結構型態。 「系統基模」（Archetype，系統的基礎模型）是學習如何看見個人與組織生活結構的關鍵所在。”

 

我們曾討論過系統有些特性，使系統出現意料之外的行為，例如：系統是非線性的。有些特性是我們無法改變的，我們無法使非線性的行為改變呈線性的，因此對於這些特性（非線性、模糊的界限、時間的遲延，…）我們要做的是加強學習以提高對複雜性挑戰的理解，尊重和利用能力。

 

但是系統基模不同，Dana Meadows定義系統基模是：”Common system structure that produce characteristic patterns of behavior”。系統基模是可以改變的，固然是陷阱，但也是機會。

 

不同研究系統動力學的專家對系統基模的種類不盡相同，Dana Meadows列了八項，Peter Senge整理出九項，相當程度是和Dana Meadows的相同。雖然我認為Dana Meadows對系統基模講得更清楚明白，但〝第五項修練〞是大家比較熟悉的一本書，因此這裡我把Peter Senge的九項基模列出來，Peter Senge對每一項基模從狀況描述、早期警訊、管理方針、企業實例和其他例子都有加以說明。日後我們再來更深入的討論一下這些基模：

 

1. Balancing Process with Delay 反應遲鈍的調節環路

2. Limits to Growth 成長上限

3. Shifting the Burden 捨本逐末 (Special Case: Shifting the Burden to the Intervenor特案：轉嫁負擔給幫助者。對此Meadows有一個生動的副標題： Addiction上癮)

4. Eroding Goals (在Meadows 的講法是Drift to Low Performance)目標侵蝕 

5. Escalation 惡性競爭 (其實競爭未必都是惡性，原文應該是升高對抗的意思)

6. Success to the Successful 富者愈富（並非都與貧富有關，原文更接近〝強者越強〞，Meadows有一個副標題： Competitive Exclusion競爭排斥）

7. Tragedy of the Commons 共同的悲劇  (譯為“公共資源的悲劇”可能更切題)

8. Fixes that Fail 飲鴆止渴 (在Meadows 的講法是Policy Resistance – Fixes that Fail  政策阻力 - 治標不治本)

9. Growth and Underinvestment 投資與成長不足

 

Peter Senge的〝第五項修練〞其實就是對於基模的實例與應用，他整個學習型組織的架構，就是由系統動力學的基模所發展出來的！

 

#系統的基礎模型 #系統基模 # Archetype

 

(這裡的所有文章都留存於Blogger中的「專業人士的自我修練」。這是第100篇，系統思考的第7篇。)

 

系統為什麼會有超乎意外的行為？

 

有時候我們認為事情的發展出乎意料之外，其實從系統思考的觀點來看，是我們忽略了一些系統的特性：

 

1.      我們經常以線性（linear）的關係來看待非線性（nonlinear）的真實事件。數學告訴我們線性關係是兩個變數基本上是成比例的變化，而且當我們處理一個問題時，由非線性轉化成線性時，我們可以比較容易的求得解答。可惜，真實的世界經常是非線性！非線性的影響不只是在數量，更重要的是影響到了各個系統動力學中所說的回饋迴路 (feedback loop) 的相對重要性。

 

2.      真實的世界並沒有界限。界限是人為的用語言，文字、思考、概念甚至社會的共識所造成的思維模型來界定的。事實上我們處理的大部份問題，並不和現有的一些界限重合，例如我們常把問題限定於某一個特定的學術領域或地理疆界。我們處理問題時的界限是根據我們的目的所定的。問題改變，界限也要重新定義。

 

3.      成長是有極限的。上週我們特別談到系統動力學這個著名的推論，引導了大家進入了永續發展的思考模式。在物理世界中，每一個階段都有一些限制的因素，因此系統不可能無限的成長，我們必須選擇（不然系統也會幫我們選擇）一個我可以與之共存的限度。

 

4.      時間的遲延普遍存在於每一個系統之中。當我們採取一段時間效果才顯現出來。如果遲延的時間很長，正確的預判就變得非常重要，等到系統發生問題再採取行動，恐怕就錯失了處理的最佳時機。

 

5.      決策有其“侷限的合理性”（bounded rationality）。這指的是對於系統的一部分所做的合理的決定，未必是對整個系統是合理的，因為每個人的決策是根據每個人有限的資訊。經濟學講〝一隻看不見的手〞，世界銀行的經濟學家Herman Daly說還有〝一隻看不見的腳〞（invisible foot），而這就是諾貝爾得主Herbert Simon講的〝有侷限的合裡性〞。

 

這些觀察卑之無甚高論，但是我們平常不易察覺，甚至誤入歧途，一旦我們用系統思考去看問題，甚至用系統動力學的工具去的工具去模擬現實的情境，我們對問題就看得很清楚了，這就是我們一再的說系統動力學/系統思考是一項有力的工具！

 

#非線性關係 #成長的極限 #時間遲延 #侷限的合理性 #bounded rationality

 (這裡的所有文章都留存於Blogger中的「專業人士的自我修練」)

(系統思考:6)