專業服務業領導人的特質

 

Gensler是目前世界上規模最大的建築師事務所之一，Gensler的創辦人Arthur Gensler寫了一本〝Art’s Principles: 50 years of hard-learned lessons in building a world-class professional service firm〞。這是一本值得專業人士一讀再讀的好書，他提到了專業服務業領導人的六個特質：

 

1.          DRIVE：有去完成事業的決心和動力。在每天都是高度競爭的市場中，領導人必須要有發自內心深處的動力，對工作充滿熱情，全力去做出成果，勇於承擔責任，更重要的是要有爭取勝利的堅強意志。

 

2.          INTEGRITY：儘管要有旺盛的鬥志去贏得勝利，但是領導人必須是以正直誠信的態度和方式來發展事業。這也和我們一再強調的論點不謀而合：專業倫理是專業人士安身立命之所在，每個領導人都應該以最高的標準自重自律。

 

3.          COLLABORATION：專業服務的工作是經過人的團隊合作而完成，尤其是專業服務業，領導人帶領的是一羣學有專精的優秀人才，領導人不能只是命令和控制，他必須要向球隊的教練一樣，把每個人的才華充分發揮出來！

 

4.          FOCUS：在這個變化多端的世界裡，專注成了一個迫切需要而經常被忽略的一個特質。這讓我們想起《史記》的貨殖列傳，這篇文章中列出了許多歷史上成功的商人，他們都有一個共同的特點：「此皆誠壹之所至」！「誠壹」就是FOCUS！

 

5.          EFFICIENCY&EFFECTIVEWESS：專業服務要提供有價值的服務，這是效能(effectiveness)，這個服務必須是經濟的把握時間和有限資源下完成，這是效率 (efficiency)。專業人士常常為了鑽研一個問題而忽略了效率的問題，這時就是領導人要挺身而出，引導專業團隊能有效率的完成工作。

 

6.          INNOVATION：專業服務業的領導人必須密切注意環境的變遷，預見市場的變化，提出創新的服務內容或服務方式。領導人要帶領並且鼓勵創新，要避免孤注一擲式的冒進，但是絕不能墨守成規，讓有新意的競爭者輕易的進入市場！

 

討論領導的書很多，Arthur Gensler對專業服務業領導人的看法是否和其他行業不同？這是值得我們深思的。

 

 (管理與領導:4）

專業服務公司如何應對不同業主的特性?

 

在”What Professional Service Firms Must Do to Thrive”這篇文章裡，作者把專業服務公司分成幾大類：commodity, procedure, gray hair和rocket science。這是從〝供給面〞來看的，如果從〝需求面〞來看，這篇文章以提供服務所需要付出的成本（Cost-to-Serve, CTS）和業主意願支付費用的程度（Wilingness-to-Pay, WTP）為兩個指標來分析。如果以CTS為橫軸，WTP為縱軸，業主的特性也可以用四個象限來說明：

 I.            高CTS，高WTP

II.          低CTS，高WTP

III.        低CTS，低WTP

IV.        高CTS，低WTP

 首先要說明CTS指的是為了爭取這個業主和維持業主關係所支付的間接成本，並不包括提供服務費用的直接成本。接下來我們來看這幾類的業主：

 I.            高CTS，高WTP：這類業主通常要求很高，他們在尋找可以提升本身價值的一個長期夥                    伴，例如，策略顧問，與其維持一個高度專業的部門，業主寧可從外部請一個很優異的顧                      問公司。

II.          低CTS，高WTP：從獲利來看，這是專業服務公司最理想的業主，也是全力爭取的業主。這類業主固然有的是不了解市場行情，也有的是不太願意花太多時間去討論服務費用，或更換專業服務公司的花費更大，但是這些都不是專業服務公司追求可長可久的業主，因為隨著時間，這些原來留在第II象限的業主很自然地會離開。專業服務公司要做好的是讓業主認為所提供的服務是有價值，是長期而且可靠的，尤其是專業服務公司在過去服務中提供業主極大幫助的。 

III.        低CTS，低WTP：對於市場熟悉，也很清楚自己所需要的服務的業主都居於這一個象限，其實這也是市場常見的業主。對專業服務公司來講，這樣的業主把不需要的服務拿開，只要求核心的服務，雖然服務費用降低，但是成本也隨之降低，不需要花太多時間不斷的和業主溝通，協調甚至談判，未嘗也不是一件壞事！這類公司中有一種特殊的情形，是業主要求公司派駐人員在業主的公司工作，這是專業服務公司在管理上要特別注意的。

IV.        高CTS，低WTP：這種業主是專業服務公司不願意又不得不提供服務的公司，通常這些業主有很大的業務量，也有的是市場的龍頭，服務這些大業主，具有指標性的意義。改進之道一方面是讓業主了解所提供服務的價值，另一方面是精進創新本身提供服務的內容與方式。

 討論完業主的特性，我們做三個簡單的結論： 

1.          千萬不要盲目的接業務，不是業務越多越大就是越好。

2.          認清業主的特性和認清專業服務公司的定位一樣重要。

3.          一個公司服務的業主很可能不侷限在一個類型，所以要很清楚的知道業主的特性，尤其是要很有紀律、有系統地去引導走向對公司最有利的方向。

 

 

(組織:4）

(本文延續前兩週的討論：專業服務公司的定位(三)）

專業服務公司的定位 (二) : 獲利的來源

 Commodity, procedure, gray hair和 rocket science這四種專業服務公司的特質，我們在上週討論過。其實僅僅從這幾個名稱來看，一定也能有所意會。今天我們討論這幾種公司獲利的基本驅動力。 

對於一般公司所用的股東權益報酬率（Return on Equity, ROE），就相對於在專業服務公司的合夥人的獲利率（Profit per Partner, PPP）。哈佛大學的Maister把PPP看成是由幾個部分所組成 (我在“專業致勝”這本書中也有說明)： 

PPP =淨利率(margin)x人時費率(rate) x人時利用率(utilization)x槓桿作用(leverage) 

淨利率(margin)通常是rocket science型態的公司最高，然後依次遞減。因為像commodity型態的公司投入的設施和器材設備等固定成本高，所以淨利率就會偏低。 

人時費率（rate）也是以越精密複雜的rocket science公司最高，因為rocket science公司所提供業主有價值的服務是少有其他公司能取代的，所以人時費率高。Commodity公司提供的服務，市場上有許多公司可以提供，所以有時甚至不得不壓低人時費率來爭取業務。 

人時利用率(utilization)是commodity公司最高，而rocket science公司最低。commodity公司獲利的基本要務就是儘量讓每一個人的每一個小時的工作都是業主付費的工作。至於rocket science公司的專業人士相對的為了要維持專業知識技術的領先，所以會花比較多的時間去參加研討會，進行一些研究等等，這些時間不能加諸於業主，並不是可以收費的時數。 

槓桿作用指的是一個合夥人可以帶領多少人的一個團隊。對於rocket science和gray hair 公司，業主往往需要的是資深專家的服務，而commodity公司因為工作性質相對單純，一個合夥人往往可以帶領一個比較多人的工作團隊。所以槓桿作用是以commodity公司最高。 

四種型態的公司在獲利的方式上，各有所長，所以重要的還是要認清自己的定位，把自己的優勢全力發揮出來！ 

(Maister就一般的專業服務公司來看：提高獲利，最基本的就是降低間接成本，也就是提高margin；然後是提高chargeable hours的比例，這就是提升utilization。更進一步的是強化專案管理和知識管理，提高leverage。最有價值的是經由創新和專業的精進，提高rate。這是一般的狀況，當公司的有清楚的定位，自然也就有了不同的重點！) 

 

(這裡的所有文章都留存於Blogger中的「專業人士的自我修練」)

(組織:3）

 

專業服務公司的定位 (一)

 

Harvard Business Review 今年March/April一期中有一篇文章討論專業服務公司要如何成功 (What Professional Service Firms Must Do to Thrive, by A. Nanda and D. Narayandas)。首先作者就將專業服務公司依所提供服務的精密複雜程度，依序分為commodity, procedure, gray hair, rocket science這四種型態的公司。這四種型態用英文表述是很傳神，但不容易找到適當的中文翻譯。

Commodity類型公司的專業知識和技術的門檻是最低的，主要是以經濟有效的方式，處理相對簡單例行的工作。作者舉的例子是印度三大外包公司：Wipro，TCS和Infosys。

 Procedure類型的公司的專業程度就比較高了，也許不是需要到最尖端的專業知識與技能，但是有能力可以有系統的處理大型和複雜的問題。作者舉的例子是Accenture 的技術顧問 (technology consulting) 服務。

 至於gray-hair類型的公司是有豐富的經驗與業績能處理一些業主的重大甚至定義不清的困難問題。作者舉的例子是 McKinsey。

 Rocket science的公司，指的是那些有尖端知識並且可以提供有創意的解決方案的公司。作者認為Boston Consulting Group (BCG) 成立之初就是這樣型態的公司。

基於這幾種型態，我們應該有下列的認知：

1.        從舉出的例子來看，每一個型態都可以做得十分成功。重要的是經營公司的人要知道自己是屬於哪一類型，並且在經營管理上充分發揮自己的強項。

2.        雖然一個公司的服務可以跨越不只一個型態，但仍然是要有鮮明的定位。定位不清楚，業主也不知道這家公司是否適合解決他所遇到的問題。

3.        公司型態是會隨著公司的發展和處在的環境而改變的。前面提到的BCG，就是希望能有更大的規模給同仁有更多發展的機會，由一個rocket science的公司跨進了gray hair的型態。

 

 

 (組織:2）

菁英主義的反思

 疫情期間哈佛大學教授Michael Sandel在New York Times發表了一篇文章，指出疫情讓人們認識到所謂低薪工作者的價值：疫情期間讓社會能夠持續運作的不只是醫師與護理師，我們依賴的是清潔人員，雜貨店員，快遞工人，家庭照護者…我們稱呼他們是關鍵工作者(essential workers)，但是他們卻不是得到最多報酬，獲得最多榮耀的一群人。

 我們的社會平時是怎麼看待這些關鍵工作者？我們擁有專業證照的專業人士是關鍵工作者嗎？我們專業人士所得到的酬勞與尊重和對社會公共利益的貢獻相稱嗎？

 Michael Sandel出了一本書 ”The Tyranny of Merit” ，中文譯名 “成功的反思” 其實並沒有反應出 “merit” 這裡的意義。”meritocracy”這個字已經被廣泛使用了，只是並沒有一致的中文翻譯，”績效主義”，”才德制”，”菁英主義”都有人用，簡單的講，meritocracy就是指一個人得到的酬勞與獎勵是個人能力與努力的結果。

 在這樣的制度下，成功的人往往認為他們的成功是靠自己的才能和努力，與社會無關，而失敗的人都是他自己的錯！這種心態所造成的自大驕傲(meritocratic hubris)，使得所謂的”菁英”造成了對社會基層的人缺乏同理心，甚至不屑與輕視，更不會產生對共同體內同胞的相互責任，相反的，反而撕裂了整個社會！

 我們都知道個人的成功與自己的能力和努力有關，但是也和個人的環境與機運有關！Michael Jordan如果生長在一個不喜歡籃球的地方，很可能不會有現在的名聲與財富。即使受高等教育這件事，在今天還是沒有辦法做到完全的公平！Sandel甚至主張哈佛大學的入學，在一定的學業門檻之上，用抽籤來決定，這讓將來畢業生能謙卑一些，知道自己進哈佛或是日後的成功是有幾分運氣的！(哈佛大學並沒有接受這樣的建議)

 Sandel說的好：「感覺命運的偶然可以讓我們心懷謙卑，而這份謙卑是個起點，它能讓我們告別無情撕裂你我的成功思想，超越才德霸權，攜手走向更少怨憤、更多包容的公共生活」。

 

 

(專業倫理:3)